二十家直营店的补货，到底该听店长的还是听数据的？一位老板把账翻给我们看了

上周有位浙江的老板来店里问了个特别实在的问题。他做女装，自营加联营一共二十家店，工厂仓在郊区，中间还有一个区域中转仓。他原话是这么说的：「工厂仓堆着两千多件卖不动，门店那边天天在群里喊断码。到底是谁的数不准？」

这句话问到了根子上。很多老板以为是"库存不准"，其实是三件不同的事被搅在一起了：门店该不该补、店与店之间能不能调、在途的货算谁的。这三件分开看，答案就清楚了。

第一个问题：补货该听店长还是听数据？

先说结论：听数据算量，听店长调量，两者都不是单方面拍。这家企业原来的做法是店长每周在微信群报数，业务助理汇总成 Excel 发给仓库，仓库按感觉多备一成。结果是很典型的两个极端：会喊的店，货压在仓库门口；不会喊的店，断码断了一个月。

他们后来改成按公式报：建议补货量 = 目标覆盖天数 × 日均销量 − 门店可售库存 − 在途库存。目标覆盖天数按店铺分级定，A 类店 14 天，B 类店 21 天，C 类店 28 天。日均销量不看当月总数，看最近 28 天，再按周内峰谷做一个系数——周末卖得动的店和写字楼店完全不是一个曲线。

算出来的是底数，店长在这个底数上做加减，但加减必须写原因：做活动要加，天气转凉要加，商圈修路要减。这样一来，补货单从"谁嗓门大"变成了"谁的理由站得住"，事后还能复盘：上个月多报的那个款，到底卖掉了没有。

第二个问题：店与店之间的货，为什么调不动？

这是最容易被忽略的一段。同一个款，A 店断码断到只剩一件样衣，B 店仓库里还压着四十多件，两家店隔了十公里。按理说调过去就能卖，实际却调不动，原因通常不是不愿意，而是没人知道 B 店有。

门店之间看不到彼此的库存，就只能各自向工厂仓要货，工厂仓再生产、再发，一来一回半个月。这家企业去年做过一次统计：全年门店间调拨只走了六十多单，而同期工厂仓为补门店断码新发的货，有两千三百多件。本该横向走的货，全走了纵向，库存在工厂仓和门店之间来回搬家，成本全落在这条路上。

后来他们把门店库存做成了一张可视的表：同一个款，二十家店的可售数量、近七天销量、断码情况列在一起。哪家店有余量、哪家店快断，一眼能看见。调拨单从"打电话问"变成"看着表点"，同一款在系统里点一下就能生成调拨单，发货方确认、收货方确认，中间没人能跳过。

第三个问题：在途的货，到底算谁的库存？

这个问题不解决，前两个问题都会反复。货从工厂仓发出去，三天后门店说没收到；仓库说已经发了，快递单号在另一个群里。月底一盘，两边都对不上，财务只能按"大概"调账。

规范的做法是把在途单独作为一种状态管起来：发出即从发货方扣减，收货确认才进收货方可售，中间这段挂在"在途"上，谁都能查到、但谁都不能卖。超过约定时效没确认收货，系统自动亮红。

这家企业把这三件事理顺之后，最直接的变化是盘亏。原来每月盘亏一万八左右，说不清是丢了、发错了还是记错了；现在盘亏压到三千以内，而且每一笔都能追到具体的调拨单或销售单。断码率从 22% 降到 9%，门店之间的调拨占比从不到 3% 提到了 27%。

给同样规模的老板三条建议

一、先把编码统一，再谈补货公式

款号、色号、码数三件东西在各家店里叫法不一样，公式算得再漂亮也没用。这一步不花什么钱，但要人盯着做。

二、补货看三组数，不要只看库存

可售库存、最近 28 天动销、门店分级覆盖天数。只看库存，结果是压货的店越补越多；只看销量，结果是断码的店永远补不上。

三、调拨单必须有闭环

发出、在途、签收三个节点都要有人点确认。没有闭环的调拨，等于把库存从一本糊涂账变成两本糊涂账。

顺通ERP 在门店这一块做的正是这条线：门店库存看板按款色码横向对比，补货建议按覆盖天数自动算，调拨单从申请到签收全程留痕，在途单独挂账不进可售。二十家店和两百家店用的是同一套逻辑，只是权限和数据范围不同。

如果你也在被"仓库有货、门店断码"这件事折腾，可以先把二十家店近一个月的补货单和调拨单调出来看看，横向调拨占比低于 10% 的，基本都还能再挤出利润。想具体聊聊自己企业的情况，直接打 13777983110 ，或者在 顺通ERP 产品页 上留个信息，我们按你的门店结构和品类给你算一版。